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平心在线客户端_对话GGV符绩勋:企业唯有构建优越文化,才气乐成穿越周期

admin    2020-08-28    68

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研究发现 ,大多数产物的生命周期平均在10-15年 。企业若是不能在产物的生命周期之内迭代出新产物,就很可能被时代镌汰。

在GGV纪源资源(以下简称GGV)治理合伙人符绩勋看来,中国互联网经由20年的生长 ,若是一家公司缺乏焦虑和危机感 ,就很容易“老化 ”,一蹶不振。而要想再次崛起,照样要回归企业文化建设上来 。由于企业要想走的加倍久远 ,不能简朴的靠财政指标 、绩效考核驱动,而是要靠愿景和使命驱动 。

企业产物迭代背后的念头和偏向,则离不开愿景和使命 ,即朝一个偏向去做,并朝这一偏向再次冲刺、再次创新,只有这样企业才气跨越非延续性生长。

在已往20年中 ,GGV乐成穿越周期,捕捉了阿里巴巴、滴滴出行 、去哪儿 、Airbnb、满帮团体、今日头条等极具代表性的项目。近期,我们与符绩勋聊了聊 ,他对于企业文化的明白 、投资小鹏汽车背后的故事以及正在转变的GGV等 。

以下为对话精选,经创业家&i 黑马编辑:

01

依赖企业文化驱动生长

Q:近期看到您为本·霍洛维茨新书《你所做即你所是:打造企业文化的计谋和技巧》作序了,在您看来优越的企业文化对于企业来说意味着什么?

符绩勋:企业在差别生长阶段 ,需要思量的问题差别。在早期生长阶段 ,企业更多的是为了生计思量问题。然则,企业要想做大,成为百亿、千亿规模的企业 ,离不开企业文化的驱动 。

我在为本·霍洛维茨新誊写序时,与阿里巴巴前总裁兼COO关明生聊了许多。在相同中,我意识到阿里在生长初期 ,在企业文化方面就已经思索的异常久远了。伟大的价值观,奠基了公司做大的基础 。企业要想走的加倍久远,不能简朴的靠财政指标、绩效考核驱动 ,而是要靠愿景和使命驱动。

研究发现,大多数产物的生命周期平均在10-15年。若是企业在产物的生命周期之内不能迭代出新的产物,就很可能被时代镌汰 。在我看来 ,产物迭代背后的念头和偏向,离不开企业的愿景和使命,即朝一个偏向去做 ,并朝这一偏向再次冲刺 、再次创新 ,只有这样企业才气跨越非延续性生长。

中国互联网经由20年的生长,现在有很多多少公司都“老化”了,一蹶不振 ,再也站不起来了,我以为要想实现再次崛起,照样要回归企业的价值观和文化基础。

Q:您若何看待企业文化与组织人才建设之间的关系?

符绩勋:从组织层面来说 ,优异的人才愿意加入一个企业而不是自己单干,一定是企业能够赋予他足够的价值、更大的乐成概率和职业生涯的满足感 。

企业需要具备优越的文化、愿景和舞台,才气吸纳优异的人才不停加入 。同时 ,创始人也需要具备宽阔的心胸,让优异的人才愿意追随你去完成企业的使命。在这一点上,我以为何小鹏做的异常好。在何小鹏和俞永福的故事中 ,体现出他敢于用人,愿意放权的心胸 。

同时,我以为企业要敢于用年轻人 ,一个企业必须有年轻的活力 ,去缔造更多的价值。

Q:霍洛维茨在新书《你所做即你所是:打造企业文化的计谋与技巧》中,进一步探讨了企业精神内核。差别公司需要选择相符自身特点 、有助于杀青创始人战略目标的文化 。譬如亚马逊崇尚节俭,苹果则斥50亿美元巨资制作了时尚华美的新总部 ,“异常奢侈”,企业简朴效仿别人的文化往往行不通。GGV的文化是什么?是若何构建的?

符绩勋:我们的愿景是“让创业者的梦想触手可及。 ”

从组织层面来说,我们的团队职员不多 。在我看来 ,做投资并不是一个需要人许多的生意。我更希望GGV每个人都是精兵强将,同时保持强有力的协同。然则,GGV一定不是一个大锅饭 ,我们强调meritocracy,希望每个人都能治理好自己,施展出最大的潜能 。

在GGV ,并不是说由于你投资过稀奇乐成的项目,接下来就能坐享其成了。在VC行业,历史乐成并不代表你未来的乐成 ,已往的乐成只会给你一定的基础、履历和人脉 ,因此要永远探寻新的可能。

此外,我们希望给予年轻人一致的机遇,让每个人都成为合伙人的机遇 ,这是GGV文化中很主要的一部分 。我不敢去评价别人怎么样,GGV是真正意义上的合伙制 。同时我们内部强调“你必须讲真话 ”,即对项目、对人不需要去掩饰任何事 ,这是我们的文化底色。

Q:您以为GGV区别于其他机构的特质是什么?

符绩勋:我之前经常会说投错和错过都是错,其实在VC行业不能能不犯错,然则重点在于若何复盘 ,并在复盘中学习和挑战自己。

现在我们GGV六个合伙人开会,经常讨论已往一年中哪些做错了 、哪些做对了……在VC这个行当里,我们一直不停学习 ,同时不停地反思和思索,这也是GGV文化价值观中很主要的一部分 。有些话说起来容易,现实做起来挺难的 ,更主要的是说到做到。

与其它机构相比 ,我们最主要的特质在于具备全球化的视野。这一点映射在组织结构上,GGV构建了一个真正意义上的全球化的团队,同时全球团队之间具备很强的协同能力 。

2019年 ,我带着几位中国的同事到美国走访,去看企业互联网项目,回来写文章分享自己思索 ,这种履历在许多机构是很难有的。有的VC具有全球化的团队,但现实上都是以本地化团队为主,团队之间的全球化协同很弱。

Q:您适才提到做VC历史的乐成不代表未来的乐成 。GGV在每一波浪潮中都捕捉了优异卓越的公司 ,这种能力是若何练就的?

符绩勋:我以为心态很主要,面临不停转变的市场,需要不停地去学习。若是以为自己很乐成 ,感应自满,缺乏焦虑和危机感就会泛起问题。

我天天都市感应焦虑,其中焦虑更多的是复盘自己 ,以及若何去面临和解决问题 。但我天天都市睡得很好 ,不会失眠。在我看来,焦虑若是施展的足够好,可以促进我们深入思索 ,不停前进、探索。

02

投资小鹏汽车背后的故事

Q:您提到异常认可小鹏,谈谈您投资小鹏汽车背后的决议逻辑吧

符绩勋:我与小鹏熟悉13年了,从创业做UC最先我就投资了他 ,我异常认可小鹏的创业的情怀和心胸 。2014年UC被阿里合并以后,他实现了一定的财富自由后就着手孵化汽车的项目了,他对造车这件事很有激情 。2014年 ,我还跑去广州试驾他拆出来的一个模型车。

2017年,我们看到了造车新势力的势头,那时政策补助力度很大。从手艺层面 ,我们判断智能车时代即将到来,车将在两个方面实现智能化:

1、动力系统智能化,即自动驾驶 ,2017年崛起了许多无人驾驶公司 。

2 、交互系统越来越智能化 ,车主可以通过语音更好地与车交互协同。

看到这一趋势后,我激励小鹏不是以投资人身份介入这场“造车运动”,而是全力投身其中 ,再次创业。那时小鹏还不到40岁,我以为他另有很长一段创业黄金期去缔造更大的价值 。

对于小鹏来说,再创业并不是一个简朴的决议 ,他需要投入自己的信誉 、背书。因此,他异常稳重,找了许多同伙和创业者去聊 ,那时雷军也给小鹏了一些建议,最后得出结论就是全力投入造车。

我们看好小鹏汽车有三大主要逻辑:

一、     对造车怀有敬畏之心 。

何小鹏在完全投入造车后,花了许多时间去和主机厂等各路人马交流。在小鹏汽车第二次董事会上 ,那时蔡崇信也在,小鹏第一句话就说,“我跑了一圈以后 ,对于造车这件事充满了敬畏之心。”我以为这句话很主要 。他意识到汽车产业的艰难后 ,就更能听取别人的意见、吸纳差别的人才,一起建设小鹏汽车。

二 、优越的人才系统。

小鹏汽车能够走到今天,我以为除了小鹏自己个人能力异常优异以外 ,还包罗他所率领的团队,一直在一步一个脚印向前走 。

车的产业链稀奇长,需要差别的人群集在一起 ,共同完成愿景和使命 。作为一个延续创业者,小鹏有很大的心胸和理想,吸引了大量的人才来追随他一起来做这件事。小鹏汽车的人才系统搭建的异常好 ,其中既有互联网人才,也吸引了来自传统车场、主机厂的人才的加入。

三、在造车新势力中,都是相对乐成的创业者再次创业 。

车这个产业太大了 ,需要投入巨额的资源。这不仅需要投资人投钱,创始人自己也需要有一定的“家底 ”,自己也能投点钱 ,介入到这个事业中来。

其中 ,小鹏是产物身世,对于产物和创业的明白异常深入,对于他的乐成我对照有信心 。然则车这个市场并不是一家独大 ,未来将会有三五家品牌。

Q:您若何看待未来汽车产业的市场款式?

符绩勋:有人将手机与汽车类比,在我看来,两者有很大的差别。手机的消费频次大多是两年一换 ,车则是五年或十年一换,车的生命周期更长,迭代速率也对照慢 ,这会给传统车企一定的反应时间和空间 。因此,在智能车时代,除了新造车势力 ,传统车企仍然有机遇,但同时也取决于它的创新能力。

未来,我以为汽车交互体验的智能化越来越加速 ,动力系统的智能化则需要更长的时间。相比动力系统的智能化 ,交互系统的智能化更容易被用户接受 。譬如我们告诉用户这辆车具有自动泊车的功效,然则用户也不大敢用,由于怕撞到柱子或撞到旁边的车 ,对于用户来说有一定心理门槛。

03

转变中的GGV

Q:去年GGV纪源资源治理合伙人徐炳东在接受采访时示意“GGV在改变”。从您的角度出发,GGV哪些地方发生了转变?背后改变的动力是什么?

符绩勋:GGV所做出的任何改变都是为了应对市场的转变 。近两三年市场转变挺大的,宏观层面的转变人人都看到了 ,从微观角度来说,中国移动互联网已经进入了平稳生长的阶段,2C端的创新空间少了许多 。与此同时 ,中国互联网正在迅速革新企业端和产业端。

互联网在已往二十年革新了消费端,未来的二十年将会革新企业端,这个革新涵盖的局限更广。为了应对市场的转变 ,GGV重新调整我们的组织和打法 。我们需要通过接触式学习,来应对市场的转变。

Q:GGV的投资打法有哪些改变?

符绩勋:早年GGV投资的阶段会更聚焦于B轮上下,在这一时期我们投中了去哪儿 、UC、YY、土豆等。随着GGV的体量逐步放大之后 ,我们最先接纳全链条的投资打法 。现在我们既可以投资五千万 、一亿美金的独角兽项目 ,也能投资两三百万美金的早期项目。

在VC行业,这种转变不仅仅发生在GGV身上,红杉、高瓴也是云云。随着VC行业市场愈加成熟 ,品牌自然而然凸显出来,资金都市向头部群集,高瓴、红杉 、GGV的钱将会越来越多 。

当GGV的体量越来越大 ,在组织层面,我们需要让合适的人做合适的事情,在团队分工上做响应调整。

现在我们每年需要看数千份商业计划书 ,面临大量的信息,我们需要继续深化研究和剖析能力,提升数据能力。在我看来 ,今天大部分的VC虽然有数据能力,但都不是最强的,数据和信息之间异常割裂 ,内里存在大量的“噪音” 。因此我们希望通过确立数据中台 ,能够自动提供数据服务,形成更有用的判断,而不是通过我们的脑力去影象和剖析。

现在 ,GGV也打造了一其中台团队,希望能够在政府关系、人才、市场等方面更好地赋能被投企业。

Q:您若何看待中国产业互联网的生长路径?

符绩勋:对比全球企业结构来看,全球产业互联网生长较好的区域具有壮大的腰部企业 ,而中国企业端腰部气力薄弱,各行各业存在大量的长尾企业 。

以药店为例,外洋许多药店已经实现了连锁化 ,大量的伉俪妻子店被镌汰或并购了 。中国则大约有几十万家药店,但其中最大药店企业也仅有几千家门店。现在我国的药店市场,底层零售端涣散 ,各个层级的分销系统的链条很长,效率低下。

腰部企业气力的形成,背后履历了长时间的并购整合 ,而且通过软件作为SAAS服务 ,推进了效率的提升 。对于中国的产业互联网来说,则需要通过互联网信息化举行革新。

其中,信息化并不是简朴地将整个信息的流通数字化打通了就可以了 ,现实上需要革新整个产业。譬如我们投资的中国生鲜移动电商平台“美菜 ”,先是通过信息化举行革新,后续则需要“把链条压平” ,提升产业效率 。

产业在整合的过程中,除了横向整合零售端,同时需要纵向整合产业链条上游 ,只有这样才气真正形成产业的腰部气力。

在整合方式上,有些公司是通过资源的助力举行整合,有些企业则是通过信息化搭建平台 ,再去整合产业的链条,两种方式最后到达的效果都是一样的,即形成一层产业的腰部企业 ,让产业的尾巴就变短 、变小。

Q:整合并购从资源 、财政的角度看起来异常理想 ,从您过往的并购履历来看,其中最大的难点是什么?

符绩勋:并购整合听上去很容易,资源层面来看也都很有原理 ,但要想真正整合好并不容易 。企业在整合的过程中,需要把人“拉进来”,初期往往会泛起大量内讧 ,短期内合并后两者的效率并不一定会提高,甚至会降低。

当年在优酷土豆的案例整合中,我也许花了半年的时间在“优土 ”的并购委员会 ,那时我们每周都要开一个例会。我发现企业在整合并购以后,有许多需要协同的地方,整个团队的组织、治理、机制都要发生改变 。

其中 ,在并购整合中“大吃小”相对容易,然则体量一致的公司要想实现整合,前期的整个速率会变慢 ,后续若是形成“雪球”后则会加速

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